吉林省吉林市田家炳高級中學的教師在趣味運動會上進行同心桿跑。鄔濟同 攝

　　中層干部隊伍作為學校治理體系中的中樞紐帶，對上承接學校辦學理念與發(fā)展規(guī)劃，對下統(tǒng)籌師生日常教育教學活動，橫向聯(lián)動年級、學科、部門和家庭社會資源?，F(xiàn)實中，一些學校中層干部仍存在角色認知不清、統(tǒng)籌能力不足、協(xié)同意識不強、擔當精神不夠等問題。為此，中小學要把中層培養(yǎng)作為學校治理能力提升的基礎工程，堅持在使用中培養(yǎng)、在項目中淬煉、在協(xié)同中成長、在評價中激勵，努力把中層隊伍鍛造成學校高質量發(fā)展的攻堅中樞。

　　1

　　重塑角色認知，明晰中層治理定位

　　提升中層干部管理素養(yǎng)，首先要重塑角色認知。很多中層干部并非不努力，而是不清楚自己的崗位價值。他們把自己看成上級指令的傳達者、部門事務的處理者、檢查材料的完成者，卻沒有真正意識到，中層干部既是學校決策的轉化者，也是工作落實的組織者，更是教師發(fā)展的支持者和學校治理的建設者。

　　學校領導要引導中層干部實現(xiàn)三個轉變。第一，從“等任務”轉向“想方案”。學校每部署一項工作，中層干部不能只聽“領導怎么說”，更要追問“這項工作要解決什么問題、關鍵環(huán)節(jié)在哪里、教師怎樣參與”。比如推進課堂提質，教務干部不能只安排聽課、收集教案，而要設計課堂診斷、同伴互助、課例打磨、數(shù)據(jù)反饋和成果展示的完整鏈條。第二，從“做事務”轉向“建機制”。學校工作不能只靠人盯人、會壓會，優(yōu)秀中層干部應善于把重復性工作流程化，把經(jīng)驗性做法制度化，把臨時性安排常態(tài)化。第三，從“交材料”轉向“創(chuàng)價值”。一項工作是否有意義，不只看材料是否齊全、活動是否熱鬧，更要看是否促進了學生成長、教師發(fā)展和學校工作改進。

　　為此，學校可以建立崗位說明書、年度任務書、月度行動表“三位一體”的明責機制。崗位說明書明確職責邊界，年度任務書明確重點努力方向，月度行動表明確推進步驟和時間節(jié)點。學校黨組織書記、校長每月可與中層干部開展一次工作面談，重點圍繞“目標是否清楚、路徑是否具體、資源是否匹配、問題是否解決”進行診斷。方向明，干部才有主動性；邊界清，管理才有效率；價值定，工作才有質量。

　　2

　　依托項目實戰(zhàn)，錘煉中層管理能力

　　干部能力不是講出來的，而是在實戰(zhàn)中練出來的。盡管各種培訓學習可以開闊眼界，但真正讓干部成長的，是一個個復雜而具體的學校問題。學校要善于把發(fā)展難題轉化為干部成長課題，把重點工作轉化為實戰(zhàn)項目，把項目推進轉化為能力提升。

　　學?？梢詫嵭小耙粋€干部牽頭一個項目，一個項目鍛煉一組能力”機制：教務干部牽頭課堂提質項目，重點提升課程領導力和教學診斷能力；德育干部牽頭學生成長支持項目，重點提升育人整合能力和危機干預能力；教科研干部牽頭教師專業(yè)發(fā)展項目，重點提升教研組織能力和成果轉化能力；總務干部牽頭校園安全與服務改進項目，重點提升風險治理能力和服務保障能力；辦公室干部牽頭數(shù)字化治理項目，重點提升流程優(yōu)化能力和數(shù)據(jù)應用能力。

　　項目不能停留在口號上，要有清晰的操作閉環(huán)。每個項目都應做到“六個一”：聚焦一個真實問題，提出一個明確目標，形成一套實施方案，組建一個實施團隊，積累一組過程數(shù)據(jù)，完成一次復盤改進。以青年教師培養(yǎng)為例，不能只停留在師徒結對和聽課記錄上，而要建立課堂診斷、備課指導、班務跟進、讀書交流、展示匯報、成長檔案等機制。要引導中層干部在項目中學會統(tǒng)籌，在協(xié)調中學會溝通，在推進中學會決策，在復盤中學會改進。

　　學校領導還要幫助中層干部掌握基本的管理工具。比如，面對復雜任務，要會畫流程圖，明確先后順序；面對教師負擔重的難題，要會減環(huán)節(jié)、并表格、優(yōu)流程；面對學生發(fā)展，要會運用數(shù)據(jù)觀察趨勢，而不是只憑經(jīng)驗判斷。數(shù)字化時代，中層干部既要會用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，也要防止把數(shù)據(jù)等同于成效。真正專業(yè)的干部，既能看懂報表，也愿意走進課堂、走近師生，看到數(shù)字背后鮮活的人。

　　3

　　強化跨部門協(xié)同，匯聚中層治校合力

　　學校工作最突出的特點是系統(tǒng)性。一個學生行為問題背后可能有家庭關系、學業(yè)壓力、同伴交往、心理狀態(tài)和班級氛圍等多重因素。一次家校矛盾處理，也不僅是班主任個人溝通能力問題，還與學校信息發(fā)布、訴求回應、心理支持和輿情處置機制有關。如果中層干部只站在本部門看問題，就容易單點用力、局部治理，甚至產(chǎn)生新的矛盾。

　　學校領導要有意識地培養(yǎng)中層干部的全局意識和系統(tǒng)思維。討論工作時，不只問“這件事由誰負責”，還要問“這件事與哪些部門相關、與哪些制度相關、會影響哪些群體、可能帶來哪些連鎖反應”。久而久之，中層干部就會從部門視角走向學校視角，從完成單項任務轉向優(yōu)化整體生態(tài)。

　　要讓協(xié)同真正發(fā)生，不能只靠干部自覺，還要靠機制牽引。學校可以建立跨部門議事機制。凡涉及教師發(fā)展、課程改革、校園安全、心理健康、家校社協(xié)同等綜合性工作，都應組建跨部門工作小組，由一名中層干部牽頭，多部門共同參與。比如心理健康工作，德育處不能單打獨斗，教務處要關注學業(yè)壓力，年級組要掌握學生狀態(tài)，班主任要做好日常觀察，心理教師要提供專業(yè)支持，家委會要參與溝通協(xié)同。只有把各條線擰成一股繩，學校治理才有合力。

　　同時，要建立協(xié)同評價導向。中層干部既要種好自己的“責任田”，也要守好學校的“共耕地”。學校要把跨部門配合、資源共享、主動補位、問題共解納入干部評價。對各自為政、推諉扯皮的現(xiàn)象，要及時提醒和糾偏。對主動協(xié)作、敢于補臺的干部，要公開肯定和激勵。學校管理的高效，不在于每個部門都很忙，而在于各部門圍繞共同目標同向發(fā)力。

　　4

　　完善評價激勵，激發(fā)中層擔當自覺

　　中層干部隊伍建設，既要靠培養(yǎng)，也要靠評價和激勵。沒有科學評價，容易出現(xiàn)干多干少一個樣、干好干壞一個樣。沒有有效激勵，中層干部容易只求穩(wěn)、不求進，只守攤、不攻堅。學校要通過評價機制傳遞價值導向：誰解決真實問題，誰就是好干部；誰服務師生成長，誰就是好干部；誰推動學校發(fā)展，誰就是好干部。

　　評價中層干部，不能只看材料厚不厚、活動多不多、檢查過沒過，而要看四種能力：一看問題解決力，能否發(fā)現(xiàn)關鍵問題并推動改進；二看組織執(zhí)行力，能否把學校目標轉化為行動方案；三看團隊帶動力，能否調動教師積極性，形成團隊合力；四看育人貢獻度，所負責工作是否真正促進學生成長和教師發(fā)展。評價方式也要改進，可以實行過程評價、結果評價、群眾評價、發(fā)展評價相結合。過程評價看推進是否扎實，結果評價看目標是否達成，群眾評價看師生和家長的真實感受，發(fā)展評價看干部自身是否持續(xù)成長。

　　學校領導還要為干部擔當負責。中層干部處在矛盾集中、任務具體的位置。如果領導只會壓擔子，不會給支持，干部就容易畏首畏尾。對出于公心、程序合規(guī)、積極探索中出現(xiàn)的問題，學校領導要幫助干部一起分析、一起改進，而不是簡單批評。學校領導敢于為干部撐腰，干部才敢為學校攻堅。

　　更重要的是，還要培育一種攻堅文化。學校需要的是能把問題往前推、把隊伍帶起來、把事情做扎實的“攻堅干部”。優(yōu)秀中層干部應當眼里有學生、心里有教師、肩上有責任。眼里有學生，管理就不會偏離育人本質。心里有教師，工作就不會變成簡單派活和層層加碼。肩上有責任，遇到問題才不會回避，遇到困難才不會退縮。

　?。ㄗ髡邔O錦明系江西師范大學基礎教育研究院院長、教授，周琴系江西省南昌市站前路學校教育集團黨委副書記）

《中國教育報》2026年08月21日 第03版