四川省成都市鹽道街小學(xué)學(xué)生在科學(xué)社團(tuán)活動(dòng)中探究實(shí)驗(yàn)奧秘。 本報(bào)記者 陳朝和 攝

　　多年從事中學(xué)校長(zhǎng)培訓(xùn)工作，筆者常聽到兩種聲音：公開場(chǎng)合，校長(zhǎng)們說參加各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)收獲很大；私下聊天時(shí)，卻流露出另一種無奈，“專家講的是很好，但太理想化了，很難落地”，“優(yōu)秀校長(zhǎng)分享的經(jīng)驗(yàn)聽起來激動(dòng)，可一回學(xué)校推進(jìn)落實(shí)，又困難重重”。校長(zhǎng)們不缺學(xué)習(xí)的熱情，但始終被學(xué)習(xí)的有效性所困擾。為什么學(xué)了那么多先進(jìn)理念和典型經(jīng)驗(yàn)，卻依然難以在學(xué)校里激起變革的漣漪？

　　在筆者看來，要破解這個(gè)難題，需要將“校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)”作為一個(gè)專門的研究對(duì)象，重新審視校長(zhǎng)學(xué)習(xí)的獨(dú)特邏輯。校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)，不同于以知識(shí)習(xí)得為主要任務(wù)的中小學(xué)生的學(xué)習(xí)，也不同于重視休閑娛樂、興趣發(fā)展類的成人學(xué)習(xí)。它是一種嵌入專業(yè)崗位、負(fù)有公共使命的實(shí)踐性活動(dòng)，核心要義在于將個(gè)體的所學(xué)所思，轉(zhuǎn)化為推動(dòng)學(xué)校發(fā)展的組織共識(shí)與集體行動(dòng)。然而，這種從個(gè)體認(rèn)知到組織行動(dòng)的轉(zhuǎn)化過程中，存在著若干需要正視的障礙。具體而言，有效的校長(zhǎng)學(xué)習(xí)需要在3個(gè)環(huán)節(jié)上完成轉(zhuǎn)化。

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　　在情境觸動(dòng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值認(rèn)同

　　校長(zhǎng)們并不缺乏對(duì)正確教育理念的認(rèn)知，尤其是在今天這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，校長(zhǎng)們隨時(shí)可接觸到很多前沿的教育理念。但回到其具體的辦學(xué)實(shí)踐中，認(rèn)知與行動(dòng)之間的錯(cuò)位屢見不鮮。這反映出校長(zhǎng)學(xué)習(xí)過程中一種普遍的困境：雖然知道正確的理念，但內(nèi)心深處并沒有真正認(rèn)同，沒有將其內(nèi)化為自己篤信的教育價(jià)值。當(dāng)象征績(jī)效的分?jǐn)?shù)與全面發(fā)展在具體辦學(xué)情境中發(fā)生沖突時(shí)，被優(yōu)先考慮的依然是前者，這就是一些校長(zhǎng)學(xué)習(xí)面臨的第一道鴻溝——知而不信。

　　那么價(jià)值認(rèn)同如何真正發(fā)生？不是靠反復(fù)宣講，而是有賴于真實(shí)情境中的觸動(dòng)。一位來自河南汝州的校長(zhǎng)曾分享，某次參加培訓(xùn)，一想到自己學(xué)校陳舊的設(shè)施和短缺的資金，就對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)充滿了懷疑。然而，培訓(xùn)期間，她深度參與了同伴的經(jīng)驗(yàn)分享和專家點(diǎn)評(píng)，聽了不少學(xué)校如何在捉襟見肘的情形下，盡可能為學(xué)生營(yíng)造良好的校園環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)深深觸動(dòng)了她?；匦：螅鲃?dòng)帶領(lǐng)教師研讀相關(guān)政策，修訂學(xué)校課程實(shí)施與學(xué)生評(píng)價(jià)方案，籌措資源增設(shè)體育設(shè)施，最終把學(xué)校一條自行車通道改造成了學(xué)校的科學(xué)館和藝術(shù)館。學(xué)校的主動(dòng)作為，引起了當(dāng)?shù)刎?cái)政局和教育局的關(guān)注，并給予資金支持，進(jìn)一步助力學(xué)校跳出“缺錢難發(fā)展”的困境。

　　校長(zhǎng)的改變并不是源于獲取了新知識(shí)，而在于從別人的實(shí)踐中確認(rèn)了改變的可行性：從“我知道應(yīng)該做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔蚁嘈盼夷茏鍪裁础薄＿@種價(jià)值認(rèn)同和情感驅(qū)動(dòng)是跨越“知而不信”鴻溝的關(guān)鍵所在，是學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化發(fā)生的首要前提。

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　　在深度追問中生成實(shí)踐性知識(shí)

　　校長(zhǎng)們常常認(rèn)為前往辦學(xué)成績(jī)顯著的學(xué)校現(xiàn)場(chǎng)考察是最有效的學(xué)習(xí)方式之一。筆者發(fā)現(xiàn)，校長(zhǎng)們聽完經(jīng)驗(yàn)后，最想帶走的是對(duì)方的制度文本、教案、校本教材、習(xí)題冊(cè)等，認(rèn)為拿到這些材料就找到了提升學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的鑰匙。然而，這些資料被校長(zhǎng)帶回學(xué)校后往往被束之高閣，或勉強(qiáng)推行一段時(shí)間后便不了了之。這是校長(zhǎng)學(xué)習(xí)中面臨的第二道鴻溝——信而不行：相信了、理解了，卻無法在具體情境中生成自己的行動(dòng)判斷。

　　癥結(jié)在于，聽到的經(jīng)驗(yàn)往往是分享者提煉出來的最光鮮的部分，主要呈現(xiàn)“做了什么”和“做成了什么”。若校長(zhǎng)只捕捉具體的做法，而忽略了做法背后的原理與情境的分析，簡(jiǎn)單模仿就很難復(fù)制成功。

　　曾有兩所薄弱學(xué)校的校長(zhǎng)，分享了他們帶領(lǐng)學(xué)校走出困境的經(jīng)驗(yàn)，都將“打卡機(jī)”作為成功的關(guān)鍵。不同的是，一位校長(zhǎng)安裝打卡機(jī)，嚴(yán)抓考勤，以此在學(xué)校樹立正氣；另一位校長(zhǎng)則拆除了打卡機(jī)，以此回應(yīng)教師們的消極對(duì)抗，用信任換取自覺。同樣的問題，相反的做法都取得了成效。后續(xù)的追問揭示出關(guān)鍵信息：裝打卡機(jī)的校長(zhǎng)通過廣泛征求意見，讓教師充分表達(dá)心聲，重新制定學(xué)校各項(xiàng)制度，讓教師感受到公平；拆打卡機(jī)的校長(zhǎng)在取消考勤的同時(shí)，要求教師可以不在崗，但必須自己協(xié)調(diào)同事代課，不許把難題推給教務(wù)處。倒逼教師主動(dòng)建立互助關(guān)系，改善團(tuán)隊(duì)氛圍，重建了學(xué)校的教師文化。由此可見，簡(jiǎn)單模仿別人的成功做法可能存在風(fēng)險(xiǎn)，有效的學(xué)習(xí)需要校長(zhǎng)進(jìn)行深層追問和主動(dòng)建構(gòu)。

　　東北師范大學(xué)附屬中學(xué)校長(zhǎng)曾分享他的一個(gè)有效學(xué)習(xí)方法——每天重點(diǎn)瀏覽同類學(xué)校、知名高校、中國(guó)教育報(bào)的微信公眾號(hào)，分別了解兄弟學(xué)校動(dòng)態(tài)、大學(xué)關(guān)注方向、基礎(chǔ)教育熱點(diǎn)難點(diǎn)問題。他白天先利用碎片化時(shí)間進(jìn)行初步瀏覽，收藏與自己學(xué)校高度相關(guān)、對(duì)辦學(xué)有啟發(fā)、能填補(bǔ)認(rèn)知空白的推文；工作結(jié)束后再次對(duì)收藏文章進(jìn)行閱讀，提取線索、持續(xù)追蹤、深入剖析，逐步形成自己的思考與判斷。這位校長(zhǎng)把被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)建構(gòu)，即從知識(shí)的消費(fèi)者變?yōu)橹R(shí)的生產(chǎn)者。校長(zhǎng)要在學(xué)習(xí)中通過深度加工形成自己的理解，穿透經(jīng)驗(yàn)的表層，提取出可以遷移的實(shí)踐智慧。

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　　在共同體中凝聚組織共識(shí)

　　當(dāng)校長(zhǎng)完成了價(jià)值排序的重塑，具備了深層加工的學(xué)習(xí)能力，學(xué)校變革才有可能真正發(fā)生。然而，校長(zhǎng)們往往會(huì)遭遇相似的經(jīng)歷：一項(xiàng)改革舉措啟動(dòng)之初勢(shì)頭良好，一段時(shí)間后卻漸漸失去動(dòng)力，最終在不知不覺中回到了原來的軌道。這是校長(zhǎng)學(xué)習(xí)中的第三道鴻溝——行而不久。

　　從管理學(xué)的研究來看，任何組織從誕生到成熟的發(fā)展過程中都會(huì)積累組織慣性。教師的教學(xué)習(xí)慣、學(xué)校的評(píng)價(jià)制度、日常行政事務(wù)的擠壓，這些力量合在一起，足以讓一個(gè)美好的改革藍(lán)圖在幾次會(huì)議之后變得悄無聲息。如果一項(xiàng)變革主要依賴校長(zhǎng)個(gè)人的推動(dòng)，那么當(dāng)校長(zhǎng)的注意力不得不轉(zhuǎn)向其他事務(wù)時(shí)，變革便容易陷入停滯。

　　因此，校長(zhǎng)學(xué)習(xí)還需解決將個(gè)人學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為組織持續(xù)行動(dòng)的問題。一位來自安徽合肥的校長(zhǎng)，在一次培訓(xùn)中接觸到上海學(xué)校正在開展項(xiàng)目化學(xué)習(xí)，他認(rèn)為這是一個(gè)值得學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗(yàn)。回校后，他并沒有要求立即全校鋪開，而是分批次將學(xué)校的骨干教師以自愿報(bào)名的方式送到上海的學(xué)校進(jìn)行跟崗學(xué)習(xí)，每批次為一學(xué)期，重點(diǎn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目化學(xué)習(xí)在學(xué)校日常教育教學(xué)活動(dòng)中實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。通過真實(shí)教育場(chǎng)景的浸潤(rùn)式學(xué)習(xí)，教師們的觀念發(fā)生了改變，不再認(rèn)為“項(xiàng)目化”“跨學(xué)科”屬于少數(shù)高大上學(xué)校的專利，也不再認(rèn)為這是“尖子生”的特權(quán)，實(shí)現(xiàn)了“價(jià)值排序的重塑”。這批教師成為校內(nèi)第一批火種，帶動(dòng)了身邊一小批人，開始了從觀察到模仿、從改造到創(chuàng)造的實(shí)踐探索。經(jīng)過3年實(shí)踐，學(xué)校教師團(tuán)隊(duì)積累了60余萬字的讀書分享，開發(fā)了40多個(gè)案例，形成了3種基本課型，提煉出了具有校本特色的教學(xué)模型。尤其值得注意的是，在校長(zhǎng)和教師反復(fù)研討的過程中，他們對(duì)跨學(xué)科教學(xué)的認(rèn)識(shí)不再停留在活動(dòng)課、拓展課的層面，而是作為對(duì)學(xué)校教與學(xué)模式變革探索的一個(gè)重要載體。在這所學(xué)校，變革已不是校長(zhǎng)一個(gè)人的主張，而是成為教師群體的共識(shí)。

　　校長(zhǎng)在推動(dòng)學(xué)校變革時(shí)，需要著力建設(shè)三重相互交織的共同體。首先是情感共同體，讓教師在變革中感受到被理解和支持，而不是被要求和考核。其次是學(xué)習(xí)共同體，讓教師在專業(yè)對(duì)話中獲得新的視角和方法。最終形成的是價(jià)值共同體，讓教師對(duì)“我們應(yīng)該追求什么”達(dá)成基本共識(shí)。這三種疊加的共同體為變革提供持久動(dòng)力，使得校長(zhǎng)學(xué)習(xí)的成果從一個(gè)人的信念轉(zhuǎn)化為一群人的實(shí)踐。

　　通過對(duì)校長(zhǎng)學(xué)習(xí)過程中存在的3道鴻溝的分析，我們意識(shí)到需要重新理解校長(zhǎng)學(xué)習(xí)的獨(dú)特性、了解到如何將校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為學(xué)校變革的力量。校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)是一種公共責(zé)任的學(xué)習(xí)，需要為所領(lǐng)導(dǎo)的師生的成長(zhǎng)而學(xué)習(xí)，要將所學(xué)與自身的責(zé)任情境建立深刻聯(lián)結(jié)。校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)是一種知識(shí)生產(chǎn)的學(xué)習(xí)，在深度理解和建構(gòu)中生成屬于自己學(xué)校的實(shí)踐知識(shí)，起點(diǎn)不是“別人在做什么”，而是“我們要解決什么”。校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)需要通過真問題、情境浸潤(rùn)、共同體支持驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)走向深入，以推動(dòng)變革走向持續(xù)。校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)如果能回答好“為何而學(xué)”“學(xué)的本質(zhì)”以及“從何學(xué)起”3個(gè)問題，一所學(xué)校將發(fā)生真正的改變。

　?。ㄗ髡呦等A東師范大學(xué)講師、教育部中學(xué)校長(zhǎng)培訓(xùn)中心主任助理，本文系2025年度全國(guó)教育科學(xué)規(guī)劃教育部重點(diǎn)項(xiàng)目“中小學(xué)校黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制改革成效評(píng)估及優(yōu)化路徑研究”［DFA250390］階段性研究成果）

《中國(guó)教育報(bào)》2026年09月11日 第07版